内部交易：破釜沉舟，老板要把危机和压力意识传递给每一个员工！
所谓经营，就是如何能够看清楚每一个部门的经营情况，促进整体获取利润最大化，并找到未来资源投入的方向。
而实现企业经营内部市场化，离不开内部交易。没有内部交易，所有的压力只有一个人扛。
老板最喜欢看到的场景是什么？
实现销售额最大、费用最小，人人变成经营者。
但是，为何从来默默无闻奉献的只有老板？如何让每一个员工和部门在企业中的价值体现出来？在实际工作中，很多工作成果都是多个部门配合完成的。如何确定每个部门的经营成果呢？
组织中既有人的因素也有资源的因素，组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有组织结构的活用。对于组织而言，无论是结构设计，还是人员的选择，都不能仅仅依靠管理的制度，而是组织本身就应该做好这件事情。
首先，内部交易通过虚拟市场，使全员具有经营的思想，强化经营意识。通过全员参与，调动起每个成员的积极性。通过算账及时看清企业问题，找出关键问题之所在，如此一来，就能锻炼全员的经营能力。
内部交易中导入内部市场机制，就可以将原来销售承担的压力传导到内部各个机能部门；虽然没有真实的货币资金往来，其独立核算是虚拟的利润而存在，所以不能与员工的收入直接挂钩，否则会让员工仅仅盯着钱看，而失去循环改善。
其次，因为财务会计遵循的是权责发生制原则，比如生产和营销同样销售一件产品，其真实的生产成本和销售收入确认时间并不吻合。
由此就造成了当期销售收入匹配的只是过往的部分成本，也由此造成企业大量存货资源没人负责；另一方面，如果不把销售和生产分开利润核算，则当期费用与销售额不能匹配，即难以分析出真实的问题。
通过内部交易使各环节的问题能真正暴露出来，才可以循环改善。
最后，全员经营思想的本质就是培养真正的经营人才，批量复制人才。而人才出现和成长的最好方式，就是把一切交给市场。在商海中拼搏，让真正的经营人才脱颖而出。
活用内部交易这杆秤，真正能使企业的短期与长期利益、全局与局部利益协调一致，最终实现企业整体利益最大化。
我们曾经协助很多企业解决该问题，以下是利用内部市场化解决了A公司很多棘手的问题的案例。
A公司是某行业最大的制造企业，以全球的供应链服务和事业部制度享誉全球。2014年，该企业销售额超过240亿美元，400多个事业部，在全球70多个国家和地区有2000多个客户、超过12000家供应商，该企业历经百年而仍然保持着高效率的运营，职能部门开支仅占毛利总额的3.6%。
在A公司的发展过程中，其内部交易制度不断完善，在如下方面为其高速成长提供了保障：比如，销售与生产插单的问题一直令人头疼，A公司采用了如下的方法进行解决。
由于内部交易形式的导入，内部市场使得各部门清晰核算。
①生产部门正常交付价格是1元/支，确实有客户需要插单时，卖给营销部门1.2元/支。
②面向客户及市场，真正急单由销售判断切实提出需求。
③各部门之间主动沟通协调自行解决。
④对于生产系统交付拖延，则同样用交易定价来解决。
延迟做处罚折扣定价9.8折/3天内；9.5折/一周内；当运用价格杠杆后，销售人员坐办公室明显减少，纷纷跑勤去客户方了解客户真实的需求。
而生产系统也不会推卸责任，而是主动去沟通供应链，原材料的到货情况，于是压力层层传递，员工主动去解决问题，而不是等上级指示。
通过实施内部交易，导入内部市场化，很容易实现用经营来驱动管理，实现企业自约束、自组织、自驱动、自经营、自激励、自进化。
课程对象
企业老板：把握整体方向及保障理念贯彻不走偏
经营管理负责人：组织展开具体工作
财务负责人：经营数据核算
人力资源负责人：考核评价与激励
各部门负责人：阿米巴在本部门的实施带头人
课程大纲
开 篇 趋势：释放企业潜能，从“管事”到“经营人”！
1.3 透析稻盛和夫创造持续高利润的本质
1.4 百年师徒传承的“《论语》加算盘”日本模式
—— 从涩泽荣一、松下幸之助到稻盛和夫
1.5 打造企业系统经营力，实现长治久安
1.6 【理念 算盘】定义阿米巴落地中国标准
第二部分 经验：【理念 算盘】阿米巴的中国成功实践
1.1 中国标准：8步连环落地法，打通企业“利润环”！
1.2 领袖企业家的学习思维方式
- 依照“理念→原理·原则→工具→方法”量身定制企业经营系统
1.3 成功实践的5大核心要点
1.4 坚守推进的4大基本原则
1.5 掌握推行的正确切入点
1.6 判断企业阿米巴推行效果：四维评价法
1.7 我们在不同行业/规模企业成功经验
案例：① 推行24个月，华阳精机利润率如何由2%至15%？
② 如何为全行业利润率第一燕京漓泉啤酒锦上添花？
第三部分 中国标准的实践：八步连环落地法，打通企业“利润环”
第1步：理念明确：用哲学指导经营，大道至简
1. 经营人心的最高境界——哲学经营
2. 真正培养与企业家理念一致的经营人才
3. 从人心出发，让管理变简单
4. 如何建立本企业经营哲学？
5. 经营哲学/理念如何落地？
- 经营哲学落地路径图
- 让策略、机制、管理工具…扎根于企业理念
- 五大步骤让企业经营转化为生产力
- 贯彻经营者意志，全员步调一致
6. 固化传承：《企业哲学手册》的构建
- 案例：某企业的经营哲学手册
华阳精机如何用“经营6原则”化解高管矛盾
漓泉啤酒如何妙用经营原则把管理做简单
课题报告：① 学员企业 经营理念梳理与落地 方案
第2步：策略定位：策略决定组织，推行事半功倍
1. 企业采用SBU经营的显著优势
- 为什么优秀普遍采用SBU经营法
- 理解经营的起点与竞争本质
- SBU概念方程式
- “三要素分析法”构建SBU
- SBU业态竞争力分析模型
- 从卖产品到卖SBU——构建难以模仿的竞争力
案例解读：某客户企业SBU策略改革助突破瓶颈、业绩倍增
课题报告：② 学员企业 SBU策略 梳理与识别
2. 基于SBU才能真正建立权责匹配的企业组织
- 组织必须匹配经营策略
- 职能型组织中难以根治的8大顽症
- 阿米巴组织设计的原理解读
- 认识量化分权的组织结构图
- 组织设计4大原则
- 组织设计6大步骤
案例解读：某客户企业的阿米巴组织设计详解
课题报告：③ 学员企业 事业型（SBU） 组织设计
现场实战：学员企业 事业型（SBU）组织设计
第3步：组织划分：看清企业实际，贯彻经营意志
1. 正确认识组织划分的目的
2. 阿米巴组织的划分
- 组织划分的2大原则
- 组织划分的3个条件
- 具体方法：划分依据、维度、层级…等
- 阿米巴组织体系图
互动：
- 几种常年的阿米巴组织单元类型
- 费用中心转为利润中心的条件
3. 阿米巴组织运作管理
- 阿米巴的诞生
- 阿米巴的裂变
- 阿米巴的合并
- 阿米巴的注销
4. 如何确定阿米巴推进到哪个层级最合适？
5. 巴长的选拔程序与人才条件
6. 分是表象，合才是目的
案例解读：制造/服务/贸易型企业的组织划分
课题报告：
④ 学员企业 阿米巴组织 清理报告
⑤ 学员企业 组织划分 报告
现场实战：学员企业的阿米巴组织划分
第4步：经营会计：实现数字化经营，以术载道
1. 经营会计——企业经营的指南针
- 日企奉献给世界的伟大发明
- 财务会计、管理会计、经营会计的异同
- 有效支撑战略、战术落地的量化工具
2. 学会看懂《经营会计报表》
- 经营会计科目的构成
- 经营会计科目的内涵与意义
- 经营会计的数据关系
- 经营会计如何量化判断企业竞争力
案例解读：某企业的《经营会计报表》
3. 制作《经营会计报表》——将企业看清、看透、看系统
- 科目清理及定义
- 确定科目属性
- 核算规则及数据来源
案例解读：制造/服务/贸易型企业《经营会计报表》制作
如何透过《经营会计报表》判断企业实际状态
现场演练：《经营会计报表》 科目演练
课题报告：
⑥ 学员企业 《经营会计报表》 制作
4. 经营会计的活用与经营难题解决（部分举例）
- 应收账款快速下降30%，产品库存大幅下降2/3
- 办公面积下降4/9，办公费用下降50%
- 剔除一切不以提升利润为目的的管理
- 将一把手意志转化为可量化数据
- 真正实现企业从战略到战术的高效转化
- 以经营促管理，系统夯实基础，员工自动自发
5. 经营会计体系的主导部门与职责
6. 保障经营会计体系运作的制度建设
现场实战：学员企业的《经营会计报表》制作
第5步：量化分权：让员工自主经营，责权对等
1. 企业为什么需要量化分权
- 流程分权的严重缺陷——绑架老板
- 促进企业资源使用效率的最大化
- 彻底拒绝“一放就乱、一抓就死”
- 充分激活员工潜能
2. 如何正确展开量化分权
- 有效分权的三大基本条件
- 保障量化分权高效运作的5大环节
- 经营会计运用：量化责任与权利，轻松掌控
案例解读：燕京漓泉如何通过《经营会计报表》实现责/权对等
横向—— 如何一条线打通营销、生产、财务、仓储物流…各部门？
纵向—— 如何把战略、战术、战斗层面的责任分清楚？
3. 不同层级阿米巴应该拥有哪些权利？
课题报告：
⑦ 学员企业 岗位量化分权的清理 报告
⑧ 学员企业的 量化分权的保障机制 建立
第6步：内部交易：传递外部市场压力，人人挑担
1. 企业采用内部市场化的目的和意义
2. 内部交易的必备工具
- 什么是内部交易会计？
- 从经营会计到内部交易会计
- 学会看懂《内部交易会计报表》
案例解读：某企业《内部交易会计报表》解读
3. 内部交易的定价
- 理解定价的本质
- 掌握定价的原则
- 事业部之间的交易定价方法
- 非事业部之间的6种常见交易定价方法
难题破解：如何让各部门认可定价的公平性（不抱怨/更不争吵）
4. 内部交易体系的搭建
- 明确内部交易主体
- 梳理内部交易的结构关系
- 确定交易产品及属性
- 制定内部交易规则
- 签订内部交易合同（结算标准/奖励/索赔规定…）
5. 费用分摊
- 费用分摊的三大基本原则
- 费用分摊的对象、标准、方法
难题破解：部门“费用分摊”的公平性解决之道
如何有效避免企业“透明化经营”的潜在风险
案例解读：某企业的内部交易展开
课题报告：
⑨ 学员企业 内部交易结构 清理报告
⑩ 学员企业 内部交易定价
现场实战：学员企业的内部定价与阿米巴《内部交易会计报表》制作
第7步：评价改善：暴露问题成长员工，循环改善
1. 一切的努力最终都会反映在报表上
2. 重大误区：一般企业的经营分析法
案例解读：改善奖每年支出，企业总利润却没见提升
3. 如何正确展开业绩分析，找到问题源头
- 业绩分析展开的2大基本原则
- 业绩分析的维度
- 业绩分析的指标
- 如何量化、准确衡量影响利润的主要矛盾
- 实现精确改善突破点的“要因分析法”
- 一份合格的“业绩分析报告”
案例解读：某企业的《业绩分析报告》解读
4. TCD循环改善：针对利润差异“对症下药”
案例解读：某企业TCD循环改善报告
课题报告：
⑪ 学员企业 《TCD循环改善报告》 的制作
5. 业绩发表会的召开
- “业绩发表会”的召开目的
- “业绩发表会”展开的注意事项
- 企业《业绩分析报告》呈现五步曲
- 如何通过“业绩发表会”加速经营人才培养
- 如何通过“业绩发表会”育成优秀企业文化
6. 为了实现“牵一发而动全身”的PDCA高效改善
现场把脉：学员企业的《经营会计之业绩分析》现场实战点评
第8步：二元激励：物质与精神双丰收，共创共享
1. 员工的价值贡献，都要体现在经营会计报表上
2. 为什么说：企业需要的是业绩评价，而非绩效考核
案例解读：考核，不做等死；做了，找死！怎么办？
3. 阿米巴“二元制”HR：组织业绩评价
- 客观评价的前提条件
- 组织业绩评价必须全部量化
- 组织业绩评价展开的三大原则
- 组织业绩评价的标准、方法
案例解读：某企业组织业绩评价
课题报告：⑫ 学员企业 《组织业绩评价表》 的制作
4. 阿米巴“二元制”HR：员工个人考评
- 从组织业绩评价到个人考评
- 一切围绕“实力主义”
- 员工个人考评的维度
- 员工个人考评的方法
5. “二元制”HR：阿米巴激励体系设计
- 一切激励都是为了贯彻经营理念
- 阿米巴激励原则：立足未来看现在
- 论功行赏的前提：客观公正的评价贡献
- 阿米巴激励体系设计的“七定”
- 阿米巴团队激励与个人激励设计
6. 互动思考：先推行阿米巴还是先实施股权激励？
7. 项目“积分制”创新激励体系——全员参与、全员创新
难题破解：如何与企业现有的薪酬体系不冲突？
课题报告：⑬ 学员企业 《阿米巴激励设计》 方案
第四部分 回归原点——稻盛和夫的不传秘诀
1.1 何谓经营的原点？
1.2 回归原点为何对企业有发展巨大意义？
1.3 企业家如何回归原点？
1.4 从原点出发，构建企业难以模仿的竞争力
1.5 回归原点的感触：一位中国企业家推行【理念 算盘】自主经营的三年体悟！
总结：【理念 算盘】阿米巴驱动企业持续高利润
